全面预算如何承接企业战略？看世界一流“专精

   教科书般的“准备工作”

从市场洞察到战略研讨，再到最后的预算制定，华光环能做了细致的准备“功课”。这些具体的规划路径正如教科书一般，为企业的“领先实践”奠定了基础。

第一步，聚焦企业战略意图，制定发展目标；第二步，选择发展路线，承接战略解码；第三步，解读战略，导出重点工作计划；第四步，建立以价值导向的KPI指标体系，确定了增长、盈利、现金流、效率和风险四大体系分类；第五步，以考核指标作为预算编制起点，实现财务目标与业务计划的有效联动，让有限的资源产出最大的效益；第六步，制定全面预算的六大功能，即预算编制，规划资源配置；控制策略，设定风险偏好；滚动预算，动态预览全局；预算调整，定期战略点检；预算分析，监控业财数据；制度发布，完善体系建设。

华光环保能源集团股份有限公司财务副部长表示，这些工作的重要性不言而喻。系统只是支撑，而流程、制度、战略、组织等要素的紧密结合，才能激发产品的价值，让数智化成功落地。

2021年7月，华光环能的全面预算系统建设正式开始。整个过程共分为两大主要环节——咨询体系搭建和全闭环应用测试搭建。

对于他们来说，全面预算系统在企业数智化平台的搭建过程中，起到了引领和融合的作用。任何业务的发展都需要用全面预算去控制，而事后的结果也需要用全面预算作对比。因此，作为整个集团数智化应用架构的核心，全面预算系统融会贯通了所有系统，包括业务系统、财务共享中心、数据中台等。

前面提到，华光环能四大业务板块的业态性很大，因此一个全面预算模型很难覆盖所有业务。因此，他们采用了“标准+α”的设计原则，设计出“1+N”的预算体系，即集团总部一个预算模型，N个版块预算模型。而在N个板块模型中，还包含标准化模型和个性化模型。比如每个公司都有人力、投资、税务、费用、损益等标准化模块，但是对于个性化业务或是项目制的业务，企业就会单独设计个性化的模型。

在预算编制方面，基于用友BIP平台，企业可根据关键动因自主构建编制，并在系统里自动配置资源。从功能上说，用友提供了一个“自动选集”按钮，可呈现不同层级、不同组织的数据。以热电板块为例，业务主要是以产定销，因此，员工输入关键单耗量，系统就可自动获取原料消耗量并形成采购预算，这样就融合了业务数据。

目前，公司已经实现了13家企业、300余个用户线上编制、自动汇总和审批，这大大缩短了预算编制周期，让预算数据从上至下可追溯。

在预算控制方面，华光环能正在从财务事后管控转变为事前控制。从技术上说，这对于系统的要求非常高。因此，在用友协助下，项目组正在打破异构系统的壁垒，将财务管理工作前置，让事前、事中、事后全部联动起来。

在预算分析方面，华光环能侧重于集团分析，从财务指标拓展至业务环节，并着重考虑每个业务的具体需求。在分析前，企业建立了指标库。这样一来，预算分析就有了依据，而且也为管理驾驶舱和可视分析仪表盘打好基础。用华光环能财务副部长的话说，只有这样才能实现从集团到各业务板块再到子公司的三层数据钻探。

对于传统企业而言，往往是一年一次大预算，但这样的做法已经很难支撑当下快速变化的市场，因此就要实施滚动预测。华光环能就是通过月度、季度、年度的滚动预测，不但可以实现过程管控，而且还可动态预览全局，精准把控企业发展方向。

最终，经过项目组长达一年多的努力，华光环能的全面预算系统终于落地了。从战略目标到战略解码，再到全面预算承接，企业完成了从方法论到实践的探索。目前，系统仍在持续迭代中。

以前，大家往往把财务比作倒视镜，只能事后诸葛亮。现在有了技术的加持，财务工作一下就晋升为企业发展的“导航仪”。比如通过全面预算，财务管理工作就能很有效的承接公司战略，与业务真正成为伙伴。

正如华光环能财务副部长所言，数智化建设不是一蹴而就的，项目过程中的任何一个环节都充满着波折与挑战，但是他们仍需要一往无前，编织全集团上下预算管理的“一张网”。

从目前实施的效果和取得的成绩来看，基本达成了当初企业设定的目标。具体来说，各业务板块的销售、生产、采购预算可按照成本单耗自动平衡资源量、自动编制，从而提高了预算管理的科学性、合理性、准确性和效率；同时，企业完善了全面预算管理体系，打造了从目标分解下达、预算编制、执行、控制、调整和分析的闭环管理；此外，集团形成了统一标准化的预算编制管理办法，做到横向纵向信息通畅。